velikol.ru
1

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВО ВЗАИМОСВЯЗИ СО СТРАТЕГИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ


Аннотация: В статье на основе анализа системы обучения персонала в ЗАО «Д2 Страхование» представлен проект ее совершенствования во взаимосвязи со стратегией организации.

Ключевые слова: обучение персонала, управление персоналом, стратегия развития, компетенции.
Открытие «железного занавеса» путем вступления России в ВТО открыло новые возможности для развития российских предприятий. Но эти новые возможности также породили и жесткую конкуренцию, которая предполагает, что организация либо адаптируется к новым условиям и создает «голубой океан» (находит свою нишу), либо уходит с рынка. В такой ситуации, когда влияние внешних факторов на развитие предприятия стало решающим, встает вопрос – как не просто «не проиграть» в этом бесконечном соревновании, но и начать выигрывать. Понимание того факта, что самым мощным инструментом для повышения конкурентоспособности предприятия являются мероприятия по повышению конкурентоспособности персонала (через такие персонал-технологии как обучение, управление карьерой и т.д.) является догмой уже не только на западе, но и в России. Все большее количество работодателей стремятся создавать и развивать основное «не копируемое» конкурентное преимущество – компетенции сотрудников. В связи с этим, перед компаниями встает очень важный вопрос: какие компетенции сотрудников являются действительно необходимыми, а какими из них – можно пренебречь, при наличии первых. Этот вопрос относится к разряду стратегических: услышав ответ именно на этот вопрос можно сразу понять, какой компания видит себя в перспективе 3-5 лет. В связи с этим, система обучения персонала, которая является формообразующим элементом для системы по управлению кадровым потенциалом сотрудников и формированию конкурентных преимуществ у компании – становится одним из ключевых звеньев. Возможности компании в достижении целей возрастают кратно, если они имеют систему обучения персонала, которая:

  • составлена в соответствии со стратегией развития компании (краткосрочной/долгосрочной);

  • отвечает требованиям и ограничениям внешнего/внутреннего окружения;

  • учитывает, как именно инвестиции в персонал отразятся на финансовом результате компании,

Цель данной статьи – показать механизм того, как система обучения персонала способна формировать не только профессиональные и личностные компетенции, но и формировать мощный инструмент по повышению лояльности сотрудников, увеличивать их вовлеченность в дела компании. При этом система обучения персонала рассматривается не просто как функция управления персоналом, а как функциональный элемент, интегрированный в финансовую деятельности организации (отвечая на вопрос, как система обучения сформирует необходимый финансовый результат), в стратегию развития компании (видение потребителей и акционеров в рамках планирования на 3-5 лет с определением необходимых компетенции) и учитывает влияние на формирование системы обучения основных заинтересованных внутренних сторон компании [5].

Нами была проанализирована система обучения персонала в ЗАО «Д2 Страхование», которое работает на рынке страховых услуг с 1992 года. Стратегия компании ориентирована на комплексное развитие программ страхования в канале В2В. В числе основных направлений, предлагаемых партнерам - страхование жизни и здоровья, страхование финансовых рисков.

В целях оценки существующей системы обучения на предприятии и определения направлений ее совершенствования был проведен анализ качественных характеристик трудового потенциала. Данный анализ показал, что специалистов с высшим образованием с 2009 по 2012 года стало больше на 22%, в то время как специалистов с общим (изменение на 4%) и средне специальным образованием (изменение на 17%) стало меньше. Есть несколько факторов, которые определили такую структуру персонала по образованию:

  1. При найме на работу, наличие высшего образования обязательно (если его нет, в договоре прописывается условие получения высшего образования сотрудником при совместном участии компании и самого сотрудника).

  2. Реструктуризация компании, проведенная в 2012 году и нацеленная на повышение эффективности работы каждого отдельно взятого подразделения, предусматривала, что меньшее количество сотрудников сможет сбалансировать возрастающее число транзакций компании только при условии их кратного качественного преимущества.

Здесь необходимо отметить, что подразумевает компания под «качественным преимуществом» (соответствует современным тенденциям [2]). При найме на работу, карьерном продвижении и перемещении ключевой приоритет – это не владение конкретными умениями и знаниями, а обучаемость и способность мыслить вне установленных рамок.

В приоритетах развития компании одним из основных указано – обязательное обучение и совершенствование сотрудников (не менее 10% рабочего времени должно посвящаться именно обучению). Данный приоритет продиктован стремлением компании достичь лидерства на рынке страхования, и именно молодой коллектив (готовый к изменениям, обучению, инновациям и т.д.) в этом смысле сможет быть основой для этого «рывка».

Динамика показателей общей численности и числа обученных работников в 2009-2012гг. (таблица 1) наглядно демонстрирует, что при сокращающемся числе персонала, доля сотрудников обучающихся постоянно возрастает. При сохранении данной тенденции к 2014 году численность обучающихся будет максимально приближена к численности персонала.
Таблица 1 – Численность обученных в ЗАО «Д2 страхование», 2009-2012 гг.

Годы

Общая численность работников, чел.

В том числе по видам обучения

% обучаемых в общей числ.

Дистанционное обучение (Link)

Заочное обучение

Курсы, тренинги

чел.

%

чел.

%

чел.

%




2009

214

-

0

-

0

22

10

10

2010

204

3

1,5

-

0

18

9

10,5

2011

116

6

5

1

0,8

22

19

24,8

2012

89

16

18

3

3

30

33

54


В соответствии с моделью критериальной оценки результатов обучения [1], в 2013 году проведена оценка эффективности обучения по критерию «оценка удовлетворенности сотрудника» (таблица 2).
Таблица 2 – Результаты оценки удовлетворенности сотрудников ЗАО «Д2 Страхование» обучением в 2013 году

Критерии оценки

Средняя оценка

Max

% вып. от max

Оцените степень удовлетворенности от посещения мероприятия

3,76

5

75,2

Насколько вам понятен материал лекционной части?

4,77

5

95,5

Насколько материал лекционной части вы можете использовать в своей работе?

3,39

5

67,7

Оцените работу лектора

4,32

5

86,4

Считаете ли вы, что данная форма обучения эффективна?

-

100%

54

Была ли понятна цель бизнес – кейса?

-

100%

51,2

Насколько материал лекционной части был применим в решении кейса?

3,63

5

72,6

Насколько предложенные в кейсе ситуации были приближенны к реальным?

3,78

5

75,6


Полученные результаты свидетельствуют о том, что сотрудники в целом довольны проведенным обучением (на 75%), и на 95% им был понятен материал лекции, но они только частично смогли увязать его с реальными задачами, которые стоят перед ними в работе (на 67,7%). Это связано с тем, что на этапе постановки целей обучения, не достаточно качественно была проведена работа по информированию сотрудников по целям данного обучения и ожидаемым результатам.

Говоря о важности обучения, необходимо рассмотреть, как проведенное обучение сотрудников формирует финансовый результат компании (на 31.12. 2013). Рассматривая повышение производительности труда как результат реструктуризации компании, реинжиниринга всех бизнес-процессов и обучения сотрудников, повышения их компетентности и расширения функциональных возможностей на каждом рабочем месте, производительность труда только за 2013 год увеличилась на 94%1. Это произошло отчасти благодаря кратному сокращению численности персонала (в 2 раза) и качественному улучшению действующего состава (в т.ч. за счет обучения2).

Так как обучение персонала преследует одновременно и функцию повышения лояльности персонала [4, с. 91], изучение данного параметра показало следующие результаты3 - лояльность и вовлеченность по итогам 2013 года составляет 72% (изменение на 5% относительно 2012 года).
Таблица 3 – Доля положительных ответов по оценке лояльности и вовлеченности персонала ЗАО «Д2 Страхование» в 2012-2013гг., %

Показатель

2012г.

2013г.

Темпы роста, %

Отношение к компании

65%

71%

106%

Руководство

79%

82%

103%

Коллектив

56%

65%

109%

Условия труда

68%

62%

94%

Обучение и развитие

58%

67%

109%

Карьера

52%

50%

98%

Компенсации

34%

32%

98%


Рост показателя удовлетворенности персонала в части обучения на 9% говорит о том, что обучением сотрудники довольны, но пока не видят связи «выходов» из обучения (повышение квалификации, расширение компетенций и т.д.) с карьерным продвижением и компенсациями (снижение на 2%).

Анализ выделенных проблем определил приоритетную проблему, которая по своей сути является первостепенной, а все остальные – следствиями из нее (рисунок 1).


koshel.jpg

Рисунок 1 – Проблемы в области обучения персонала ЗАО «Д2 Страхование»
Подходя к анализу выявленных проблем с точки зрения проблемно-ориентированного подхода [3], сделаем выводы.

  1. Действительное состояние (на что будут направлены изменения, какие «разрывы» нужно преодолеть, какие есть проблемы?):

    • Отсутствуют регламенты по определению потребности в обучении.

    • Отсутствует главная заинтересованная сторона, которая сможет быть куратором процесса формирования эффективной системы обучения.

    • Отсутствует стратегическое планирование по потребностям организации в компетенциях персонала, слабая увязка обучения персонала со стратегией организации.

    • Отсутствует корреляция системы продвижения, заработной платы и системы обучения между собой, что порождает недопонимание у сотрудников о целях обучения.

  1. Требуемое состояние (направления изменений):

    • Процесс обучения в компании должен носить системный характер, эффективность которого можно посчитать.

    • Обучение должно носить целенаправленный характер, должны быть сформированы целевые группы сотрудников, которым нужно обучение. Процесс должен стать самонастраиваемым [4, с. 98].

    • Обучение должно коррелироваться со стратегией развития компании через установку компетенций, которые требуются от сотрудников.

  1. Предложения по преодолению выявленных «разрывов»:

    • Закрепить функционал по курированию и организации обучения за сотрудником компании, принять сотрудника на должность менеджера по обучению.

    • Сформировать положение об обучении для разных категорий сотрудников в соответствии с приоритетами развития компании, утвержденными на 2014 год.

    • Интегрировать систему обучения в существующие регламенты: в положение о заработной плате, положение о надбавках и компенсациях, положение о продвижении.

    • Разработать систему для оценки потребности в обучении в соответствии с приоритетами развития компании на 2014 год.

Список использованных источников:

  1. Ветлужских Е. Модели критериальной оценки результатов обучения [Электронный ресурс] URL: http://moscow-expert.ru/articles/article/13/index.html

  2. Вторая мировая война за таланты [Электронный ресурс] URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13854

  3. Деятельностный подход в образовании взрослых: инструментарий успешного тьютора / под ред. Чернявской А.Г. М.: Онтопринт; МИМ ЛИНК, 2013. – 65 с.

  4. Менеджмент в действии. BZRR716: Учебное пособие / Пер. с англ. Под.общ.ред. В.Н. Голубкина. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013. – 122 с.

  5. Роберт С. Каплан и Дэвид Нортон The balanced storecard - measures (hat drive performance Robert S. Kaplan and David P. Morion).

1 Производительность труда рассчитывается исходя из нетто-сборов страховых премий на 1 сотрудника в месяц.

2 Данный вывод делается как допущение, так как выделить эффект обучения, выраженный в финансовом результате, в полной мере не является возможным.

3 Данное исследование проводилось в соответствии с бенчмарком европейской модели делового превосходства EFQM, URL: www.efqm.org